Resolution

Na diversidade conceitual alcançada pelo conceito do que vem a ser competências, fundamentadas pela clássica sigla do “C.H.A.” (Conhecimentos Técnicos, Habilidade Pessoais e Atitudes), podemos amplificar o raciocínio de gestão de pessoas para novas abordagens literárias que são traduzidas pela “C.H.A.V.E.”.

O “V” + “E” que complementam o “C.H.A.” não tem diretamente a ver com as competências, mas, sim, com a complementação do que vem a ser uma visão mais holística aplicada à gestão e mobilização do ser humano, onde:

> V = VALORES: são fundamentos básicos para o relacionamento de pessoas e organizações. São elementos que criam a base de todo o processo e acabam sendo pré-requisitos na gestão de pessoas. Ou se tem, ou não se tem. Ética, respeito, honestidade e integridade são avaliados sim, mas não no contexto da gestão de performance, com a utilização das métricas de medição da prontidão da pessoa em relação a isso. Assim como mulher “meio grávida”, pessoa “meio ética” não existe! Ou pior, imagine o gestor apoiando o desenvolvimento da integridade do seu funcionário, fundamentando seu feedback com algo do tipo: “… o semestre passado você melhorou, pois repassou menos informações para o concorrente…”. Como se vê, o respeito aos valores da organização é condição de emprego e não pode ser confundido com o gerenciamento das competências. Importante, porém, é saber que fazem parte do contexto de gestão de pessoas, e, dessa forma, devem ser acompanhados continuamente.

> E = EMOCIONAL / QUOCIENTE EMOCIONAL: experiências frustrantes vivenciadas na infância podem bloquear determinadas características ou levar a atitudes descontroladas. Por outro lado, muito mimo ou uma vida permeada apenas de êxitos pode levar a uma autoestima exacerbada que em um titubear pode ocasionar uma queda com sequelas irreparáveis. A quantidade e a qualidade de experiências – boas e ruins – são determinantes para superar os obstáculos que surgem na trilha do sucesso. Pessoas maduras possuem capacidade de enfrentar as situações de sufoco, de lidar com o estresse e com os retrocessos, e, no sentido oposto, naqueles momentos maravilhosos, de celebrar o sucesso com a mesma dose de orgulho e de humildade.

É razoavelmente comum nas organizações escutarmos: “… fulano estava tão bem, agregando competências técnicas e comportamentais a cada ciclo de avaliação, porém, de uns tempos para cá… começou a incomodar… está fazendo corpo-mole, querendo ser desligado…”. Dificuldades financeiras, afetivas, doenças, conflitos, entre outras questões, assumem tamanho estrago dependendo da situação e do momento da pessoa. É o que definimos como o “E” comprometendo o “CHA” do colaborador.

Na sua composição, o Quociente Emocional (QE) engloba cinco dimensões: automotivação, autoconhecimento, empatia, autoestima, sociabilidade e capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas. Cada vez mais estamos sujeitos à incerteza, às mudanças constantes, à pressão do tempo, e esse ambiental exige das pessoas características como flexibilidade, criatividade e capacidade de resolver conflitos. As pessoas mais preparadas para esse turbilhão de emoções sairão na frente e terão maior chance de sucesso pessoal e profissional.

Um alto QI (Quociente de Inteligência) não é garantia de sucesso. A emoção pode dar a verdadeira medida da inteligência humana. No mundo empresarial, o QI alto consegue um bom emprego; já o QE alto garante reconhecimento, valorização e promoções.

Empresas modernas e competitivas querem profissionais completos e equilibrados, que sejam capazes de tomar decisões acertadas. Decisões complexas só terão efeito duradouro e efetivo quando baseadas nos princípios universais, por pessoas maduras e equilibradas em diferentes pilares, além de apenas em seus conhecimentos e habilidades. É claro que, por outro lado, a empresa também precisa fazer a sua parte, disponibilizando as condições para tanto, sejam estas concretas (físicas) ou abstratas (psicológicas).

Daniel e Michel Chabot (2005) introduzem fundamentos biológicos ao entendimento da inteligência emocional relacionada ao aprendizado das competências. Para os autores, são reconhecidos 4 grandes campos de competências: as cognitivas (aqui na abordagem do “C.H.A.” seria o “C”), as técnicas (traduzidas pelo “H”), as relacionais (que nos permitem interagir com outras pessoas) e as emocionais (que nos permitem sentir as coisas, experimentar emoções e, em consequência, reagir a elas).

Nós todos vivemos experiências que demonstram quanto nossas emoções interferem em todas as demais competências. Por vezes, as emoções vêm sombrear nossas capacidades intelectuais, procedimentais ou relacionais. Outras, embelezam-nas, iluminam-nas e facilitam-nas. Por isso é tão importante prestar uma atenção especial ao desenvolvimento das competências emocionais, no intuito de delas retirar o melhor proveito em nossas atividades cotidianas.

Por mais que seja um desafio da liderança observar e tentar gerenciar esse “E”, como se já não bastasse gerir o “C.H.A.” do colaborador, é importante ressalvar que, por trás desses fundamentos, existem pesquisas sobre o cérebro, mostrando que os campos de competências descritos acima não são unicamente uma visão espiritual, mas uma bela e boa realidade biológica. Estudos recentes permitiram que compreendêssemos que cada um desses campos apresenta seu modo de aprendizado particular, seu sistema de memória único e até mesmo suas estruturas nervosas específicas. Hipocampo e córtex (campo cognitivo), córtex, gyrus fusiforme e cerebelo (campo técnico), córtex (campo relacional) e amígdala e lóbulo pré-frontal (campo emocional) são as principais estruturas nervosas do cérebro implicadas nos respectivos aprendizados.

Como podemos observar, gestão de pessoas também tem o seu limite, cabendo à parceria do gestor com o RH julgarem e discernirem sobre ele. Nenhuma empresa vai querer exigir que o seu gestor seja formado em campos da medicina ou da psicologia, pois também é para isso que existem nas empresas serviços de apoio como medicina do trabalho, psicologia e assistência social.

Sob outro viés, caso o leitor prefira entender que Quociente Emocional já esteja contemplado nas Atitudes (o “A” do C.H.A.), a utilização deste “E” também pode ser complementada (ou substituída) com outra palavra: ENTORNO. O entorno seria o ambiente onde a competência encontra as condições para ser exercida. Esse é o único elemento que está mais fora do que dentro do indivíduo. O cirurgião não opera sem o centro cirúrgico, sem a anestesia e o bisturi. A equipe de desenvolvimento de produto precisa da área de mercado, da engenharia de processos, dos fornecedores, dos moldes e das matrizes de produção. Eis mais uma grande responsabilidade das organizações: formar pessoas competentes e fornecer-lhes o cenário para que atuem.

Dessa forma, com uma visão mais ampla do “C.H.A.”), agregando o entendimento do “V.E.”, a amplitude do feedback requer a maestria do gestor em mapear e perceber a inserção de cada item dentro da universalidade da performance de sua equipe.