O movimento para a criação do modelo de gestão de pessoas Crescer+ teve inicio em 2006 quando a empresa identificou a necessidade de redesenhar a sua estrutura funcional e a forma de compensação dos funcionários. O foco inicial era desenvolver uma política justa de "cargos e salários", e neste mesmo momento, a empresa amadurecia outra iniciativa que viria a reforçar o papel do Crescer+, um movimento para a consolidação da educação corporativa, que mais do que desenvolver pessoas, surgia com o propósito de apoiar o modelo de gestão da empresa, suportando a criação da carta de valores e dos movimentos corporativos. Neste cenário, surge em Outubro de 2007 o Crescer+, sob o slogan "somando esforços para o seu desenvolvimento" e que durante a sua implantação conquistou espaços e a denominação de Modelo de Gestão de Pessoas da Grendene. A partir de então, não apenas cargos e salários passaram a ser o foco de trabalho, mas também as ações de recrutamento & seleção, gestão da performance, educação corporativa e carreira e sucessão. Todas estas ações precisavam estar conectadas para gerar resultados. Foi então que a Grendene passou a enxergar estas ações como parte de um átomo, como elétrons, partículas inseparáveis (conceito grego), a fim de representar a interligação de todas as partes e a sinergia entre um elétron e outro. E como todo átomo, este também possui um núcleo: o perfil de cargo. Este perfil é a espinha dorsal para o desenvolvimento de todas as ações, sendo de fundamental importância para a seleção assertiva de candidatos, a avaliação de prontidão dos funcionários, análises de remuneração, planejamento de capacitações e planejamento de carreira. Apesar de o movimento iniciar com a revisão da estrutura de cargos e salários, o sistema de gestão está a favor deste assunto, mas não para ser este o assunto principal. A área de Recursos Humanos vem amadurecendo este conceito e pouco a pouco planejando as suas ações dentro deste foco. Uma característica marcante para o sucesso deste modelo foi o grande compromisso assumido por parte dos gestores que tiveram participação direta na criação e continuam atuantes na manutenção e execução das práticas e políticas estabelecidas, mantendo as estruturas sempre atualizadas e coerentes com as necessidades do negócio. Além disso, todos os Avaliadores são capacitados e anualmente reciclados quanto à metodologia e às melhores práticas a serem adotadas, processo que é de fundamental importância para o engajamento de todos. Toda a metodologia e simbologia utilizada pelo Crescer+ foram adaptadas e customizadas para a realidade da Grendene, desde os conceitos utilizados até o sistema informatizado. O software que hospeda o Crescer+ foi desenvolvido internamente pela equipe de TI para melhor atender às necessidades de utilização do programa.

O modelo foi implantado no ano de 2008 na Unimed Porto Alegre para integrar os subsistemas de Recursos Humanos, a partir da espinha dorsal que é o Mapa de Excelência de cada posição da estrutura organizacional. Na oportunidade, a proposta era substituir o antigo Plano de Cargos e Salários da Cooperativa, que estimulava uma atitude passiva: os colaboradores recebiam aumentos salariais por tempo de serviço e não havia qualquer forma sistematizada para reconhecer o esforço pessoal no desenvolvimento de novas competências. O desejo de estimular constantemente o desenvolvimento profissional dos colaboradores veio em primeiro lugar. Através do Projeto de Gestão Integrada de Pessoas, as pessoas passaram a entendem que as responsabilidades devem ser compartilhadas, ou seja, a empresa disponibiliza mecanismos, o colaborador compromete-se e assume o seu desenvolvimento, podendo, inclusive, utilizar essas informações para planejar a própria carreira. Além disso, todo o processo de Gestão de Pessoas da empresa ficou calcado em processos e políticas claras, bem definidas e divulgadas a todos os profissionais. Tudo isso contou com uma estrutura de apoio que se moldou através do Espaço GIP – disponibilizado na intranet – e dos treinamentos realizados sobre o tema, ministrados conforme a demanda das áreas e dos colaboradores. Focado para todos os profissionais da Unimed Porto Alegre, a implantação do GIP proporcionou uma grande mudança na cooperativa. Isso porque, o que passou a ser estimulado foi justamente a evolução pessoal e profissional, através do desenvolvimento de competências tanto técnicas como comportamentais. O processo de implantação do Projeto de Gestão Integrada passou por várias etapas. O lançamento oficial para todos os colaboradores ocorreu em setembro de 2008. Para garantir total clareza sobre como crescer dentro da empresa foi estruturado um mapeamento de todas as funções. Houve ainda a preocupação de se estabelecer, para cada função, o Mapa da Excelência que mostra o perfil considerado aos cargos existentes na empresa. Outra importante conquista do GIP foi estimular o recrutamento interno, que se tornou muito mais intenso depois de sua adoção. Atualmente, as vagas são divulgadas na intranet e os candidatos podem se inscrever para participar do processo seletivo, desde que atendam aos requisitos do cargo. Graças ao Projeto de Gestão Integrada, a Unimed Porto Alegre alinhou ainda mais a Gestão de Pessoas com sua visão e seus valores organizacionais. Como todo investimento deve ser avaliado, pois dessa maneira é possível identificar os resultados obtidos através da iniciativa, a cooperativa adotou um sistema de gestão orgânico que acompanha as mudanças estratégicas do negócio. Formalmente, uma vez por ano, os executivos da Unimed Porto Alegre reúnem-se, em conjunto com a área de Recursos Humanos, e fazem um “balanço” do GIP para visualizar os números alcançados. Nesse momento, surgem várias melhorias e projetos a serem desenvolvidos, visando o aperfeiçoamento da ferramenta. A Gerente de RH, Estela Marcadella comemora. “Ficamos muito felizes com a receptividade dos colaboradores. No processo de implantação tínhamos uma grande expectativa com relação à opinião e à satisfação dos profissionais e o resultado não poderia ter sido melhor: uma excelente adesão e entendimento sobre o sistema de gestão”, vibra. Desde que foi instituído o GIP trouxe mudanças à Unimed Porto Alegre. Dentre as inovações, as práticas de Gestão de Pessoas ficaram muito mais transparentes para os colaboradores. Os processos de Recursos Humanos passaram a ter políticas e critérios bem definidos. “Posso citar como um exemplo dessa mudança o processo de recrutamento interno. Antes, não havia prioridade para abertura de vagas destinadas ao público interno, oportunizando evolução de carreira. Todas as vagas disponíveis são publicadas na intranet, bem como os critérios para a participação. Um ano após a implantação do GIP, cerca de 30% do nosso quadro de colaboradores Já participou de algum processo de recrutamento interno, o que para nós é um número bem representativo”, enfatiza Estela Marcadella. O GIP, além de ter sido reconhecido internamente, também foi agraciado em 2009 com o prêmio Top Ser Humano da ABRH-RS.

Na AGCO do Brasil, fabricante e distribuidor global de equipamentos agrícolas, com marcas que incluem alguns dos mais respeitados nomes do setor, como Massey Ferguson, Fendt, Challenger e Valtra, o Trilhar, um modelo SIGP (Sistema Integrado de Gestão de Pessoas com base em Competências) de quarta geração, foi implantado entre 2007 e 2008. O mapeamento das carreiras cercou um universo de mais de 4.000 colaboradores, em várias unidades de negócio da empresa no Brasil. Com um planejado processo de gerenciamento da mudança que o método impõe, o Trilhar, nome de batismo do modelo, ocupou um espaço relevante no que se refere à transparência e clareza do estágio de desenvolvimento das pessoas em cada carreira. Além disso, aumentaram as conectividades nos subsistemas de RH da empresa, fazendo com que a ferramenta pudesse atingir uma capilaridade e entendimento em todos os níveis, do estratégico ao operacional. “Em mais de vinte anos de atividade profissional, esta é de longe a melhor ferramenta de gestão de pessoas que eu já vi. É simples e, ao mesmo tempo, muito completa e prática. Eu consegui avaliar toda a minha equipe de uma forma que hoje consegui enxergar claramente os gaps e as potencialidades.” Paulino Jeckel Gerente de Marketing da AGCO do Brasil

O modelo foi implantado em 2006, para as empresas SOUL e VAL.

Implantado em 2006 o modelo avança a cada ciclo de avaliação, atendendo a todos os niveis da estrutura organizacional.

O Somar foi implantado em 2004 na Cemar Legrand, com um foco em dar visibilidade de carreira para todos os colaboradores da Empresa. O escopo do modelo atendeu à todas as esferas organizacionais (carreiras administrativas, técnicas e operacionais). O Somar foi vencedor do prêmio Ser Humano da ARH Serrana.